Jak zbudować świadomość procesową w przedsiębiorstwie?

W dzisiejszych zakładach produkcyjnych współistnieją albo wzajemnie się zwalczają dwa podejścia do funkcjonowania działów, szczególnie Działu Utrzymania Ruchu. Z jednej strony ma on być "tylko" obszarem do szybkiego reagowania na zaistniałą kryzysową sytuację - awarię. Z drugiej - Dział UR to skarbnica wiedzy o problemach, ich przyczynach, ale w szczególności o rozwiązaniach.

W jednej z firm, w której pracowałem, na jednym z zakładów, zaprzyjaźniony szef utrzymania ruchu mówił do mnie: „Zobacz, Piotr, tylu mądrych inżynierów zawołali, tylu specjalistów z centrali przyjechało, firmy zewnętrzne naściągali i co? I nic?! A przyszedł tylko mój mechanik i znów uratowaliśmy świat”. Z perspektywy osoby zarządzającej zdaję sobie sprawę, że oba te podejścia są wartościowe i mogą służyć do szukania i wdrażania właściwych rozwiązań. W większości przypadków jednak, by rzeczywiście wykorzystać wiedzę i możliwości, trzeba zacząć od wprowadzania pewnych prostych kroków.

Opracowywanie reklamacji

Tam, gdzie najczęściej pojawiają się problemy, pojawia się też moment, gdy zakład otrzymuje reklamację od klienta. Żółta (czasem czerwona) kartka od klienta jest sygnałem alarmowym dla całego zakładu: wydarzyło się coś złego. W wielu znanych mi firmach, gdy pojawia się reklamacja, temat jest od razu przypisany do Działu Jakości. Inne działy czują się „rozgrzeszone” i nie są w pełni zaangażowane w rozwiązanie problemu. To Dział Jakości ma opracować 8D i udobruchać klienta. Tego typu myślenie nie jest właściwe. Właśnie moment szukania przyczyny problemu, a następnie działania krótko-, średnio- i długoterminowe pozwalają na wprowadzenie służb utrzymania ruchu w procesy dalece inne od bieżącego naprawiania czy przeglądania maszyn. Podczas angażowania się Działu UR w rozwiązywanie problemów dotyczących reklamacji, poszukiwanie przyczyn, a potem przeciwdziałanie im, powoduje, iż używane narzędzia rozwiązywania problemów, takie jak diagram rybiej ości, analiza 5 Why, analiza Pareto czy inne, wchodzą w krew i stają się codzienną metodą pracy, także służb typowo technicznych. To zaangażowanie daje jeszcze jeden bardzo istotny element.

Interdyscyplinarne zespoły

Dzięki temu, iż działy włącza się do szukania przyczyn problemów, a także do ustalania działań i weryfikacji ich realizacji, buduje się relacje w zespole. Bardzo ważną rolą moderującego spotkaniami jest angażowanie i szukanie rzeczywistych rozwiązań, a nie budowania nielogicznych i nieodpowiednich zadań. W przypadku budowania zespołów często pojawiają się dwie skrajności. Z jednej strony spotykam się z natarczywością i powtarzaniem: „weź coś wymyśl”, „przecież jesteś inżynierem, jesteś technikiem”, „nie mów, że nie można tego zrobić”, „no co ty, nie potrafisz?”, „na kiedy to zrobisz?”. Taka natarczywość ze strony prowadzącego lub innych kolegów (szczególnie z Działu Jakości) przez moich kolegów UR-owców z innych zakładów określona została mianem „Łen” (od angielskiego pytania „When?”, czyli „Kiedy?”), a osoba moderująca – „Łenowcem”. Z drugiej strony służby utrzymania ruchu często dystansują się od problemu i, woląc pozostać w wygodnym obszarze napraw i konserwacji, na wszystko odpowiadają, że „to jest niemożliwe”, że „nie da się”, że „nie wiadomo kiedy”. Obie te skrajności nie pozwalają skoncentrować się na zadaniu, jakim jest opracowanie i wdrożenie odpowiedniego, dodającego wartość, rozwiązania. A przecież zespół interdyscyplinarny składa się z różnych osób, z różnych spojrzeń, ale to wciąż zespół. Jak w muzyce – w zespołach znajdzie się miejsce dla sekcji rytmicznej, basowej, melodii, wokalu i momentów solowych – tak w zespołach w naszych firmach, każdy może odnaleźć się ze swoimi umiejętnościami i stworzyć hit, jaki będzie wspominany przez kolejnych pracowników firmy. Takie podwaliny prowadzą nas w świat myślenia procesowego.

Wnioski racjonalizatorskie

Zanim jednak zagłębimy się w budowanie procesowego myślenia, warto przyjrzeć się narzędziu, jakim są wnioski racjonalizatorskie. W wielu firmach spotkałem się z takimi rozwiązaniami. Różnie są one nazywane: „Kaizen”, „Krąg zwycięzców”, „Winning Tools” czy po prostu „Wnioski Racjonalizatorskie”, idea jest ta sama. Pracownik widzi problemy, poszukuje rozwiązań, wdraża je, a następnie z satysfakcją ich używa. Oczywiście dostaje także ustaloną za wdrożenie gratyfikację pieniężną. Jest to jedno z potężnych narzędzi, które pozwala też angażować osoby z działów inżynierii, produkcji, BHP czy UR w poszukiwanie i rozwiązywanie problemów. Właściwie wdrożony system wniosków pozwala przede wszystkim na wykorzystanie potencjału i pomysłowości, jakie drzemią w każdym z nas, ale z drugiej strony jest to narzędzie, które pozwala integrować zespoły, szukać rozwiązań, zastosować i nauczyć się ważyć pomysły i nakłady względem wartości, jakie one przynoszą. Jest to narzędzie, które powoduje przybliżenie osób z różnych działów do myślenia procesowego, bo przecież jest to „proces implementacji wniosków racjonalizatorskich”. Widząc możliwości, jakie daje różnorodność osób w zespole oraz mając wyczucie względem nakładów i wartości dodanej, myślenie procesowe może zaistnieć w świadomości pracowników naszego zakładu.

Podejście procesowe

Już od kilku, a może nawet kilkunastu lat normy zmuszają nas do podejścia procesowego. Mówimy o procesach, jakie istnieją w naszych firmach. Jednak wciąż pozostaje w naszej mentalności struktura z lat 70.: Dział Produkcji, Dział Głównego Technologa (obecnie nowoczesna nazwa Engineering), Dział Głównego Mechanika (obecnie UR). Cały czas pozostajemy w mentalności „działowej”, myśląc: „W moim dziale odbywa się proces utrzymania ruchu. To jest zakres mojej pracy i co ja mam do Działu Jakości i do ich reklamacji?”. Okazuje się jednak, że normy próbują na nas wymóc coś, co w rzeczywistości jest istotą społeczności. Już w średniowieczu w społecznościach lokalnych pojawiali się kowal, cyrulik, krawiec i piekarz. Razem tworzyli społeczność i przekształcali otoczenie, w jakim się znajdowali, tak by każdy miał tyle, ile potrzebuje. W trakcie procesów industrializacyjnych od średniowiecza aż do rewolucji przemysłowej osoby o podobnych profesjach zaczęły się organizować, stanowić grupy, a obecnie – w zakładach produkcyjnych – działy. Jest to naturalny proces, że podobieństwa się przyciągają, więc i osoby posiadające podobną wiedzę są skupione w jednym dziale. Z drugiej jednak strony te społeczności zaczynają bronić swoich interesów i nie dostrzegają interesu ogólnego. Spotykam się często ze stwierdzeniem, że wykonywanie pewnych zadań nie należy do kompetencji danego działu. Oczywiście każdy dział posiada odpowiednie kompetencje i nie każdy może robić wszystko, ale zrozumienie, że jestem częścią projektu, zespołu, procesu, powoduje, że w firmie zaczynają dziać się procesy myślowe, i zwracanie uwagi na potrzeby innych, a przede wszystkim na potrzeby nadrzędne – dobro organizacji. Procesy przebiegają bardzo często przez wiele działów, a w większości procesów występuje obszar, w którym znajdujemy miejsce dla służb utrzymania ruchu. Definiujemy często nowe procesy i także podczas takiego „warsztatu” warto zastanowić się, kto i jak może w najlepszym zakresie pomóc w osiągnięciu danego celu. Myślenie o sobie jako o części procesu stanowi klucz do zaangażowania właściwych zasobów do właściwych zadań.

TPM – projektowanie nowych urządzeń

Jednym z kluczowych zadań, procesów jest TPM – Total Productive Maintenance. Często TPM sprowadza się tylko do rozumienia przeglądów wykonywanych przez operatora na maszynie. Owszem, jest to element zbioru narzędzi, jakim jest TPM, ale jest to tylko jeden z elementów – Autonomiczne utrzymanie ruchu. Niestety, często zaniedbywanym filarem narzędzi TPM jest projektowanie nowych urządzeń. Okazuje się, że bazowanie na doświadczeniach zdobytych podczas eksploatacji daje rzeczywiście możliwość robienia kroków naprzód. Dzięki informacjom znajdującym się w bazach danych o awariach, informacjom z przeglądów i wniosków z działań przewidujących można dokonywać korekt w projektowanych kolejnych urządzeniach. W początkach mojej kariery jednym z przykładów takiego działania, choć wtedy wykonanego przeze mnie nieświadomie, było opracowanie wykrywania pozycji znacznika na kole pasowym. Rozwiązanie zastosowane w urządzeniu było dość awaryjne i nie dawało pewności, że znacznik, jaki miał znajdować się w odpowiednim miejscu, rzeczywiście był tam nadrukowywany. Awaria za awarią spowodowała, że jako młody inżynier mechanik wraz z inżynierem automatykiem opracowaliśmy rozwiązanie czujnika kontrastu, który zintegrowany z enkoderem stanowił niezawodne rozwiązanie do postawienia znacznika i wykrycia jego pozycji dokładnie tam, gdzie miał się znajdować. Firma produkująca to urządzenie podczas jednej z wizyt serwisowych zauważyła zastosowane przez nas rozwiązanie i budując kolejne urządzenia, zastosowała je już jako standard. W ten sposób przyczyniliśmy się do rozwoju produkowanego urządzenia całkiem nieświadomie. Chcieliśmy po prostu mieć święty spokój i pozbyć się tych ciągłych awarii na złą pozycje znacznika. Dopiero po pewnym czasie zdałem sobie sprawę, że jest to element – narzędzie TPM – jakim jest współprojektowanie nowych urządzeń przez UR . W ten sposób, tylko oczywiście bardziej świadomie, należy angażować służby utrzymania ruchu w budowanie nowych urządzeń i wdrażanie tylko dobrych rozwiązań.

Włączenie Działu UR w procesy nie do końca określone jako utrzymanie ruchu, budowanie zespołów interdyscyplinarnych koncentrujących się na celach nadrzędnych – oczekiwanych przez organizację –myślenie procesowe i wreszcie celowe działanie poszukiwania rozwiązań, jakim jest TPM, to zadania, jakie stają przez wszystkimi osobami zaangażowanymi w budowanie świadomej organizacji. To zadanie stoi zarówno przed osobami odpowiadającymi za Dział Utrzymania Ruchu, ale także, a może przede wszystkim, szefami innych działów, takich jak produkcja, jakość czy inżynieria. To głównie rolą dyrekcji, top managementu jest takie budowanie organizacji, by jej świadomość procesowa przynosiła wartość dodaną.

 

Autor:

Piotr Bonarski

Przez ostatnie 10 lat pracował m.in. w zakładach z kapitałem zagranicznym, tj. Whirlpool sp. z o.o., Winkelmann sp. z o.o. oraz Lear Poland II sp. z o.o. Obecnie piastuje stanowisko dyrektora działu aplikacji w firmie Hoerbiger Automotive sp. z o.o. Jego pasją jest szukanie metod, narzędzi i rozwiązań usprawniających zarządzanie działem, obszarem, firmą, łącząc zdobycze wiedzy teoretycznej z wieloletnim doświadczeniem praktycznym. Drugą kadencję jest prezesem koła terenowego SIMP (Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Mechaników Polskich), działającego przy Legnickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Szeroko współpracuje z firmami szkoleniowymi oraz produkcyjnymi, m.in. Federal Mogul, KGHM ZG, z zakresu organizacji pracy działu utrzymania ruchu, ale też LEAN Manufacturing czy Six Sigma.

 

Artykuł ukazał się w nr 3(65)/2017 "Służb Utrzymania Ruchu"

pozostałe artykuły
najpopularniejsze
Redakcja:
Aby uzyskać pełny dostęp do wszystkich
treści w serwisie zaloguj się bądź zarejestruj
Forum Media Polska
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13, 60-595 Poznań
Tel. 061 66 83 116