Dołącz do czytelników
Brak wyników

Koncepcje

2 sierpnia 2021

NR 4 (Lipiec 2021)

Sześć kroków doskonalenia Zarządzania Majątkiem i Utrzymania Ruchu

0 28

Zarządzając dużą ilością majątku technicznego, infrastruktury budynkowej i mediowej oraz powiązaną z tym majątkiem organizacją, należy zbudować odpowiedni system, który pozwoli nie tylko na dobry nadzór bieżący nad funkcjonowaniem majątku i jego bezpieczeństwem, ale również pozwoli na skuteczne zarabianie pieniędzy.

Inżynierowie i managerowie techniczni, nawet wysokich szczebli, w przeważającej większości nie są nauczeni odpowiedniego chwalenia się swoimi sukcesami. Wniosek tego typu mogę poprzeć opisem sytuacji, w których na wielu wydarzeniach polskich i międzynarodowych pytałem uczestników o konkretne zdarzenia w firmach oraz o wyniki krótkich auto-audytów, które przeprowadziliśmy podczas szkoleń otwartych i dedykowanych SEAM Group na przestrzeni ostatnich 14 lat. Pomimo wykonywania ogromu znakomitych działań w obszarach technicznych, które obiektywnie przynoszą organizacji zyski (i inne korzyści), służby techniczne nie potrafią (lub nie chcą) tego wykazywać, skazując się na pozostawanie w świadomości firmy jako strona czysto kosztowa. Skuteczny system zarządzania majątkiem to taki, który zarabia dla firmy pieniądze i jest w stanie to wykazać. 

Sprawdź siebie

Jeżeli to czytasz, to prawdopodobnie jesteś związany z Utrzymaniem Ruchu, inwestycjami, infrastrukturą – potocznie i ogólnie mówiąc – techniką. Czy Ty/Twój zespół znajdujecie przyczyny najpoważniejszych awarii w firmie i później je usuwacie/pracujecie nad obniżeniem prawdopodobieństwa lub konsekwencji takiego zdarzenia na przyszłość? 
Jeżeli odpowiedź brzmi tak i co najmniej raz na kwartał (czy 6 miesięcy) dokonujecie znaczącej zmiany w systemie technicznym, powodując zwiększenie dostępności i pewności działania lub zmniejszenie konsekwencji potencjalnej istotnej awarii, to gratuluję. Teraz drugie pytanie: Czy podsumowujecie, ile rocznie zostało wydane na takie modernizacje/modyfikacje per każdy problem, ile na przykładzie tego problemu zarobiliście w perspektywie roku (może to być ujemne), ale także w perspektywie 5 lat (gdzie zawsze powinno być dodatnie, chyba że chodziło stricte o bezpieczeństwo lub compliance)? Czy pokazujecie, w jakim stopniu dany problem został wyeliminowany, używając logicznej gradacji lub wyceny?
Tu zdecydowanie większość słuchaczy naszych szkoleń czy wystąpień odpowiada „nie”. A jest to tylko jeden przykład miejsca i procesu, którym można się nieźle pochwalić. Do tego uzasadnić wydatki pozabudżetowe. Ponieważ dobrze zrobiony budżet techniczny w 75–90% jest szczegółowo zaplanowany w układzie bottom-up, czyli od zadań i obiektów technicznych agregowany w górę, najczęściej nie ma tam miejsca na modernizacje wynikające z RCFA (ang. Root Cause Failure Analysis) wdrażane ad-hoc. Ciekaw jestem Twojej odpowiedzi. 
Cały opisany powyżej proces: selekcja problemów istotnych, przypisywanie osoby odpowiedzialnej, analiza/eksperymenty (RCFA), wycena rozwiązań i plan wdrożenia, wdrożenie i potwierdzenie skuteczności, roll-out do innych w organizacji mających podobne systemy – w wielu organizacjach jest procesem utajonym, niemającym miejsca w formalnej dokumentacji. Ponieważ jest procesem nieopisanym odpowiedzialnościami czy mapą procesu, bez jednolitej tabelki/formularza, w którym liczone byłyby nakłady i zyski z danego problemu – nie jest monitorowany. Jego wyniki nie są podstawą cyklicznych przeglądów zarządczych. Podczas gdy nie jest to nic innego, jak proces zarabiania pieniędzy. Na końcu tego artykułu znajdziesz kontakt do osoby z SEAM Group, która może przesłać Ci przykładowy formularz dla powyżej opisanego procesu. 
System Zarządzania Majątkiem, który ukierunkowany jest na doskonalenie, ale również na zwiększanie istotności funkcji technicznych w organizacji, powinien ten proces mieć sformalizowany w odpowiednim stopniu (oczywiście z naciskiem na praktyczne wykorzystanie, a nie na udokumentowanie wirtualnego procesu). 

Krok 1. Naucz się zarabiać i miej do tego odpowiednie narzędzia

Oczywiście, że dziś Twoja organizacja techniczna już zarabia pieniądze, ale trzeba w sposób intensywny i ciągły pracować nad dostrzeganiem tego przez wszystkich pracowników technicznych i interesariuszy. Celem nadrzędnym „techniki” jest zarabianie dla firmy pieniędzy poprzez utrzymanie majątku technicznego, odpowiednio predefiniowane, planowane i prowadzone inwestycje (z myślą o całkowitym koszcie utrzymania), świadome zarządzanie ryzykiem i dostosowywanie nakładów tam, gdzie udaje się „kupić” istotny poziom niezawodności czy bezpieczeństwa za odpowiednią ceną. Aby to robić – każda organizacja potrzebuje podstawowych danych. Te dane to połączenie informacji operacyjnych (np. strat produkcyjnych związanych z awaryjnością) i danych z systemów CMMS, czyli systemów IT, w których zarządzamy utrzymaniem ruchu. Bez tego trudno zbudować świadome zarządzanie oparte o wiedzę. Stajemy się wtedy bardziej więźniami nadziei, że ktoś będzie uznawał naszą pracę za wartościową w krótkim lub długofalowym ujęciu. Ażeby zarządzać tym postrzeganiem zarówno wewnątrz organizacji technicznej, jak i na zewnątrz – potrzebujemy danych. Krok pierwszy to rozpoczęcie drogi od zmiany kulturowej, mówienie o tym, stawanie się liderem zmiany, która musi zostać poparta kolejnymi krokami. 

Krok

...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Tomasz Burnos

    Szef techniczny w wiodącej firmie wydobycia ropy offshore. Menedżer techniczny nastawiony na ciągłą poprawę wyników w zakresie utrzymania ruchu, projektów technicznych, zarządzania ryzykiem oraz zarządzania systemami ciśnieniowymi. Zarządza multikulturowym zespołem, często rozlokowanym w odległych zakątkach globu (np. Australia, Singapur, Holandia, Chiny, Szkocja). W przeszłości zajmował większość stanowisk w działach zarządzania technicznego. Doświadczenie w branży wydobycia ropy offshore, ze względu na stopień skomplikowania i połączenie wielu dyscyplin technicznych, ułatwia szybkie przestawienie na inne dziedziny produkcyjne oraz na przeniesienie rozwiązań istniejących w różnych dyscyplinach. Jest odpowiedzialny za tworzenie procesów i procedur (oraz nadzór nad nimi) w zarządzanych dyscyplinach. Odpowiada za selekcję oraz kompetencje personelu wspomagającego oraz wykonawczego. Uczestniczy w wielu projektach i kieruje nimi: od rozwiązywania problemów technicznych i niezawodnościowych do poprawy wydajności procesów zarządczych. Odpowiada za umowy outsourcingowe w zakresie wsparcia utrzymania ruchu oraz wsparcia inżynierskiego. Odpowiada za sprawne działanie systemów informatycznych wspierających zarządzane dyscypliny (np. MAXIMO, ACET). W pracy pasjonuje się zrozumieniem i poprawą stosunków międzyludzkich, polepszeniem komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz tworzeniem efektywnych zespołów zadaniowych złożonych z ekspertów. Jest absolwentem wydziału mechanicznego Wyższej Szkoły Morskiej w Szczecinie, ma tytuł doktora w zakresie zarządzania utrzymaniem technicznym. Wciąż uzupełnia wiedzę menedżerską, uczestnicząc w wielu kursach w wiodących europejskich ośrodkach szkoleniowych (Erasmus, Cranfield). W życiu prywatnym uprawia kolarstwo oraz turystykę wodną.