Case study: Proces wyboru CMMS – miliony oszczędności, mniejsze ryzyko, optymalny wybór.

Artykuł skupia się na case study z następującymi warunkami początkowymi:

• Branża – produkcja spożywcza + budynki
• Dział UR – wewnętrznie 40-80 osób
• System CMMS/EAM używany dotychczasowo na poziomie inżynierskim
• Technicy oraz wykonawcy zewnętrzni nie używają systemu (główna potrzeba)
• Brak rozwiązania mobilnego
• Procesy UR częściowo zdefiniowane

Na samym początku warto zwrócić uwagę na fakt, że funkcjonuje już system, który działa na poziomie inżynierskim i na poziomie techników zlecenia są przekazywane w formie papierowej. Główna potrzeba to wprowadzenie systemu na poziomie wykonawczym, wdrożenie rozwiązań mobilnych oraz optymalizacja procesów.

Najczęściej spotykane konteksty wdrożenia CMMS to:

• Zastąpić Excel-a – UR na początku drogi do cyfryzacji, duża dowolność w wyborze rozwiązania.
• Wytyczna centrali – niezależnie czy jakiś system już jest czy nie, dział UR wdraża rozwiązanie nadane odgórnie – rozwiązanie jest wybrane i krytyczne jest poprowadzenie wdrożenia.
• Obecny CMMS/EAM „nie działa” – UR ma doświadczenie z CMMS/EAM i świadomie wskazuje na potrzebę zmian na poziomie narzędzia i procesów. Taki przypadek jest analizowany w ramach tego tekstu.

Wdrożenie systemu może odbywać się również z innych przyczyn np. wymogi prawne i regulacyjne, wymaganie klienta, integracja z innymi systemami (np. APM – Asset Performance Management) jednak nie będziemy ich tu analizować.

Przechodzimy do procesu, który w tym przypadku możemy potraktować jako plan działań:

1. Rozpoznanie sytuacji bieżącej
   1. Mapowanie procesów UR
   2. Określenie kogo dotyczy wdrożenie, identyfikacja „punktów styku” z innymi działami.
   3. Rozpoznanie oczekiwań i celów wdrożenia.
2. Projekt sytuacji TO BE
   1. Szkic procesów po wdrożeniu – zaprojektowanie wykorzystania systemu
   2. Identyfikacja interfejsów z innymi systemami
   3. Opracowanie Koncepcji funkcjonalnej – dokument spinający wymagania, kluczowy element zapytania ofertowego
3. Przegląd rynku
   1. Opracowanie formalnego zapytania ofertowego – w tym określenie danych niezbędnych do późniejszego porównania ofert.
   2. Selekcja systemów/dostawców zaproszonych do postępowania – w tym przypadku postępowanie nie podlegało pod PZP.
4. Wybór systemu
   1. Zebranie ofert
   2. Prezentacje systemów przez dostawców
   3. Analiza ofert
      1. wyliczenie i porównanie TCO (ang. Total Cost of Ownership)
      2. agregacja kryterium jakościowego
      3. analiza ryzyka
   4. Decyzja
5. Wdrożenie
   1. Analiza przedwdrożeniowa
   2. Opracowanie planu wdrożenia
   3. Opracowanie i realizacja planu wdrożenia, w tym specyfikacja funkcjonalna, UAT (ang. User Acceptance Test)
   4. Szkolenia – systemowe i procesowe

Proces wyboru kończy się na kroku 4, jednak dla świadomości kolejnych kroków przedstawiono również perspektywę głównych elementów wdrożenia w kroku 5.

Bardzo istotnym elementem podczas procesu było podejście firmy wybierającej system:

1. Proces ponad funkcjonalność – świadomość, że CMMS nie rozwiązuje problemów organizacyjnych tylko robi to dobrze zaprojektowany proces. W praktyce oznaczało to, że po zaprojektowaniu procesów TO BE, organizacja zapoczątkowała zmiany procesowe, które nie wymagają systemu, a sam wdrożenie w dużym stopniu wiąże planem wdrożenia zmian procesowych.
2. Komunikacja wewnętrzna – jest to krytyczny element zarządzania zmianą organizacyjną. Nie chodzi w tym wcale o komunikowaniu nieustannie, wszystkim, wszystkiego, a raczej o utrzymywanie zaangażowania i wpływu bez generowania zbędnego szumu informacyjnego.
3. Funkcje standardowe kontra dostosowanie – wiele z obecnych na rynku systemów oferuje bardzo bogate możliwości konfiguracyjne oraz opracowanie niestandardowych funkcjonalności, jednak należy z tych możliwości mądrze korzystać. W przypadku, gdy organizacja nie szuka i nie wymaga bardzo rozbudowanych „custom-owych” rozwiązań, znacznie taniej i wygodniej jest skoncentrować się na systemach oferujących solidne rozwiązania standardowe. Opracowanie sprawdzonego i niezawodnego rozwiązania niestandardowego wymaga nie tylko odpowiedniego systemu i programisty po stronie firmy wdrażającej, ale również zaangażowania, czasu i gotowości do zarządzania tym procesem po stronie Klienta.
4. Projekty równoległe i powiązane – im większa organizacja, tym więcej jest działań i projektów, które mogą wpłynąć na wdrożenie CMMS. Do głównych należy zaliczyć planowane aktualizacje systemów integrowanych, inne systemy wdrożone w organizacji o podobnych funkcjonalnościach, plany wdrożeń systemów MES, LIMS, QMS. Niemały wpływ na procesy i system mogą mieć również planowane zmiany organizacyjne. Im większa świadomość na początku projektu o tych planach, tym większe szanse na szybki i dobry wybór oraz wdrożenie CMMS.
5. Porównywanie „jabłek z jabłkami” ofert – nawet ograniczając się tylko do ceny wdrożenia i chęci porównania realnego kosztu wdrożenia, zadanie to może być wymagające. Porównując kilka systemów, z których każdy posiada inne mechanizmy licencjonowania, wsparcia technicznego, subskrypcji, koszty integracji itd., należy opracować jasne zasady postępowania. TCO, czyli całkowity koszt posiadania jest wartością, którą oblicza się na przykład dla okresu 3 lat i dopiero w oparciu o tą wartość porównuje się poszczególne oferty. Eliminuje to złudzenie, że koszt wdrożenia to tylko koszt poniesiony do chwili go-live. Późniejsze koszty utrzymania systemu mogą nie być już „lekkostrawnym” CAPEX-em, ale w znaczącym stopniu uszczuplającym kosztem OPEX-owym. Dobrą praktyką jest rozszerzenie kryteriów oceny o kryteria jakościowe oraz ryzyka, gdyż one są nie mniej ważne niż cena.

   

6. Nowoczesny CMMS to nie tylko oprogramowanie, ale również „zabawki”, czyli hardware. W ramach wdrożenia należy również wziąć po uwagę dostępność infrastruktury IT, serwerów, urządzeń końcowych, urządzeń mobilnych, drukarek, oznaczeń maszyn itd.. Niektóre z nich mogą lepiej lub gorzej współpracować z wybranym systemem, dlatego dobra praktyka to uwzględnić te kwestie na samym początku.

W ramach projektu wyboru systemu należy również rozważyć szereg innych aspektów np.:

• on-premise (instalacja na lokalnym serwerze) czy SaaS (chmura danych)
• certyfikat ISO 27001 oraz inne wymagania cyberbezpieczeństwa

W tym konkretnym przypadku kwestią bardzo istotną było również czy rozwijać obecny system, który przecież jest już wykorzystywany w firmie od lat, czy wdrożyć „nakładkę” służącą operacjonalizacji systemu.

Czas wyjaśnić „miliony oszczędności”, w których wspomniano w tytule – rozstrzał ofert za wdrożenie systemu dopasowanego do potrzeb organizacji może być kilkukrotny i tak było w tym przypadku. Różnice między najtańszymi opcjami, a opcjami droższymi (nie wskazuje nawet na najdroższe) to z perspektywy TCO 3 letniego kwoty, które można określić już w milionach złotych. W przypadku zmiany kryteriów porównania np. przy skróceniu lub wydłużeniu TCO, mogłyby być znacząco różne. Co warto zauwazyć, poziom spełnienia kryteriów jakościowych „out-of-the-box” nie zawsze idzie w parze z kosztem systemu. Nie znaczy to, że wysoka cena niektórych systemów nie jest uzasadniona, jest jak najbardziej, tylko w innych przypadkach użycia. Dlatego prawidłowo przeprowadzony proces wyboru prowadzi do szeregu korzyści dla Klienta:

• potwierdzenie, że organizacja wie jak chce wykorzystywać system,
• zgodność wybranego systemu z realnymi potrzebami organizacji,
• minimalizacja niespodzianek i nieprzewidzianych kosztów na etapie wdrożenia,
• skrócenie czasu wdrożenia,
• oszczędność w kosztach zakupu i utrzymania systemu w perspektywie długofalowej,
• świadomość i redukcja ryzyka.

Realizacja takiego projektu może wydawać się czasochłonna i w zależności od organizacji może to być 3 miesiące do około roku. Jest to jednak inwestycja, która znacząco podnosi szanse na to, że po wdrożeniu systemu będzie on nie tylko zainstalowany, ale używany z korzyścią dla całej organizacji.