Dołącz do czytelników
Brak wyników

Dodatek specjalny

23 grudnia 2020

NR 5 (Wrzesień 2017)

Casebook: Doskonalenie zarządzania technicznego w Keller Polska

0 86

Doskonalenie zarządzania technicznego to bardzo szerokie zagadnienie, które w każdej firmie przybiera inny kształt. Na rynku funkcjonuje wiele uniwersalnych metodyk, ale najlepsze efekty uzyskują firmy, które poświęcą czas i energię na ich dopasowanie do własnych wymagań. Przykładem takiej firmy jest Keller Polska.

 

Zarządzanie techniczne – potrzeby

Ktokolwiek miał okazję prowadzić projekty rozbudowy zakładów przemysłowych lub jakiejkolwiek infrastruktury, zapewne słyszał o firmie Keller, będącej jednym ze światowych liderów branży geotechnicznej. Z opinii rynkowych wynika, że to najlepsi specjaliści od różnych technik wzmacniania gruntu. Keller Polska jest częścią dywizji Keller EMEA (ang. Europe, Middle East, Africa – Europa, Bliski Wschód, Afryka). Charakterystycznymi cechami tej branży są eksploatacja sprzętu technicznego w trudnych i zmiennych warunkach atmosferycznych oraz produkcyjnych, wysoka mobilność oraz zmienność operatorów sprzętu pomiędzy budowami. Charakterystyka eksploatacji sprzętu geotechnicznego przekłada się na obszar zarządzania technicznego, w którym oprócz warsztatów i magazynów technicznych znajduje się cała baza sprzętu wykorzystywanego na budowach. Firma Keller Polska podjęła decyzję o zwiększeniu efektywności zarządzania technicznego przez poprawę dostępności sprzętu na budowach oraz zmniejszenie kosztów związanych z utrzymaniem technicznym. Przeglądając wdrożenia popularnych metodyk zarządzania technicznego, trudno znaleźć przykłady związane akurat z tą branżą, a potencjał jest znaczny.

 

Podejście i metodyka

Rozpoczęcie projektu było dość typowe, czyli identyfikacja głównych obszarów wymagających doskonalenia poprzez analizę wewnętrzną, wizyty na konferencjach, rozmowy z konsultantami. W wyniku przeprowadzonego rozpoznania wyznaczono szereg potencjalnych działań. W wyniku priorytetyzacji w pierwszej kolejności postawiono na dwa główne wyzwania: organizację placu sprzętu, warsztatów i innych obszarów technicznych (5S) oraz podniesienie kompetencji operatorów, aby uczynić ich bardziej samodzielnymi i zwiększyć dbałość o powierzony im sprzęt (Autonomiczne UR). Dla wielu czytelników brzmi to jak TPM (ang. Total Productive Maintenance)… A i owszem, zaczęło się od tych wyzwań, ale od początku nikt jeszcze nie nazywał tego projektu TPM. Dopiero gdy pojawiły się pierwsze efekty i na poziomie dywizji EMEA zaczęto interesować się znaczącymi postępami Kellera w Polsce, zaplanowano wspólny warsztat w centrali Keller EMEA w Offenbach w Niemczech, gdzie po raz pierwszy padło pytanie o docelowy zakres projektów doskonalenia zarządzania technicznego oraz o nazwę. 

Szybko okazało się, że wdrożenie „typowego” TPM nie będzie rozwiązaniem odpowiadającym wymaganiom Kellera. Dużo projektów i pomysłów znacząco wybiega poza standardowe rozumienie TPM. Zdecydowano jednak, że jest to najlepsza nazwa charakteryzująca działania podejmowane w projekcie, czyli ukierunkowanie na podnoszenie produktywności, niezawodności i oczywiście identyfikację i ograniczenie marnotrawstwa. Innymi argumentami przemawiającymi za nazwą TPM były m.in. rozpoznawalność nazwy na świecie oraz zawarte w projekcie działania.

– Gdybym miał powiedzieć, jaki procent działań Keller Polska, a później Keller EMEA pochodzi z nawet najbardziej rozbudowanych definicji TPM, to nie będzie to więcej niż 40%. Nazwa jednak musiała być rozpoznawalna i zostało TPM. Muszę przyznać, że kluczowe było jednak to, że w Keller Polska wdrożono pilotażowo pewne rozwiązania w obszarze zarządzania technicznego, które natychmiast zostały zauważone przez wyższe poziomy zarządcze. A to bardzo wyróżnia tę firmę i jej menedżerów na tle większości –
mówi Arkadiusz Burnos, wówczas konsultant wiodący w projekcie, a dziś dyrektor zarządzający BalticBerg.

 

Keller Polska – wzór dla innych jednostek biznesowych

W Polsce zmiany były i są widoczne gołym okiem. Najszerszym, a zarazem najbardziej widocznym działaniem projektowym było oczywiście wdrożenie metodyki 5S, której podlegała cała baza sprzętu, czyli warsztaty (mechaniczny i elektryczny), spawalnia, magazyn części zamiennych oraz plac składowy. Oczywiście nie wszystko uległo zmianie od razu i po myśli. Był to proces, który wymagał przekonania całej załogi do zmiany podejścia, a samo wdrożenie nie obyło się bez „potknięć”, które wymagały szybkiej korekty podejścia. W efekcie Keller Polska zbudował ustabilizowany proces ciągłego doskonalenia miejsc pracy w obszarze całej bazy sprzętu. Obecny wygląd i organizacja b...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Arkadiusz Burnos, dyrektor zarządzający, starszy konsultant

    Ekspert w zakresie zarządzania operacyjnego i utrzymania ruchu. Z BalticBerg Consulting związany od 2008 r. W ramach specjalizacji ukierunkowany na zarządzanie produkcją i działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Regularnie przyjmuje rolę konsultanta/ eksperta w projektach związanych z działami produkcyjnymi, technicznymi i UR. Kierował projektami w wielu lokalizacjach Europy Zachodniej i Środkowej. Posiada doświadczenie zawodowe oraz doradcze m.in. w takich firmach, jak Grupa LOTOS (Polska), Grupa Azoty (Polska), Vergalle NV (Belgia), Bentley Systems (USA / Irlandia / Polska), Indesit (Włochy / Polska),) ANIMEX S.A. (Polska), BALTRADER Schifffahrt Hamburg (Niemcy / Dania / Islandia), CERN (Szwajcaria / Francja). Jest m.in. menedżerem projektu prowadzonego przez BalticBerg Consulting w Europejskim Centrum Badań Nuklearnych w Genewie (CERN). Posiada doświadczenie w doskonaleniu produkcji, systemów utrzymania ruchu oraz zarządzania majątkiem technicznym z wykorzystaniem licznych metodologii i strategii, m.in. Lean Manufacturing, RCM (Reliability Centered Maintenance), TPM (Total Productive Maintenance), RBM (Risk Based Maintenance), CBM (Condition Based Maintenance). Posiada szerokie doświadczenie w projektowaniu struktur organizacyjnych oraz we wdrażaniu i wykorzystaniu wielu narzędzi analitycznych i operacyjnych, m.in.: RCFA, FMEA, FMECA, FTA, 5S, RBI, Performance Measurement Systems (KPIs), Autonomous Maintenance, KAN BAN, Kaizen, ANDON, PMO oraz systemów ERP i CMMS/EAM – m.in. SAP (PM), INFOR EAM, IFS, IBM MAXIMO.

    Krzysztof Badowski

    koordynator wdrożenia poprawy efektywności produkcji w Keller EMEA

    Przemysław Wielgus

    kierownik oddziału sprzętu i logistyki Keller Polska

    Wojciech Piwoński

    kierownik wsparcia projektów, Consultant, BalticBerg