Dołącz do czytelników
Brak wyników

Wskaźniki efektywności (cz. 3). Od wdrożenia do audytu

Artykuł | 14 grudnia 2020 | NR 6
0 71

W poprzednich częściach cyklu o wskaźnikach efektywności przygotowanym przez zespół BalticBerg omówiliśmy szereg zagadnień prowadzących do wdrożenia systemu pomiarów tych wskaźników. Omówiliśmy ich dobór do potrzeb organizacji, normy stosowane przy ich określaniu, składowe ich definicji, krytyczne momenty w procesie ich wyboru oraz definicji, odpowiedzialność funkcjonalną za nie oraz proces ich wdrożenia. Zwróciliśmy również szczególną uwagę na etapy procesu wdrożenia, które wymagają bardzo intensywnej pracy podczas zarządzania zmianą. W trzeciej części cyklu skupimy się na pomiarach wskaźników, systemach wykorzystywanych w tym celu, jakości danych, eskalacji oraz audycie systemu pomiaru wskaźników.

 

We wcześniejszej części przywołaliśmy określenie kokpit KPIs, czyli – posługując się analogią z lotnictwem – miejsce, w którym jesteśmy w stanie zorientować się w sytuacji na podstawie parametrów. Kokpity KPIs są najpowszechniejszą metodą prezentacji wskaźników. Powinny zawierać przede wszystkim te z nich, za które jesteśmy odpowiedzialni, i prezentować je w przejrzysty (najlepiej graficzny) sposób, zwracając uwagę na te wykraczające poza ustalone progi alarmowe. Realizując projekty z klientami, mieliśmy okazję pracować z wieloma rodzajami kokpitów lub raportów KPI. Często spotykanym zjawiskiem jest przeciążenie informacyjne raportów. Kokpity zawierające ponad 30 wskaźników, przedstawionych w formie tabeli bez progów alarmowych, utrudniają szybkie wnioskowanie oraz podejmowanie decyzji. Dobrą praktyką jest stosowanie od 5 do 10 wskaźników w jednym raporcie, gdzie wartości zmieniają kolor (lub czcionkę i kolor) po przekroczeniu progów alarmowych. Inny często stosowany sposób zwrócenia uwagi na wskaźniki to przedstawianie ich w formie graficznej, jako wskazówki na tarczy z zaznaczonymi progami alarmowymi. Niestety takie raporty to rzadkość – pomimo powszechności narzędzi i systemów wspomagających raportowanie.

Przechodząc do systemu raportowania: rynek oferuje nam olbrzymią liczbę różnych systemów umożliwiających włączenie danych w praktycznie dowolnym systemie utrzymania ruchu bądź finansowego. Ważne jest, aby odpowiednio dobrać system raportowania do potrzeb organizacji oraz przewidywanych planów rozwojowych. Wciąż najpopularniejszym systemem raportowania jest arkusz kalkulacyjny Excel. Coraz więcej systemów utrzymania ruchu oraz finansowych oferuje interfejsy do takich systemów, jak Cognos, MS Reporting, Business Objects i wiele innych. Prowadząc kilka projektów związanych z wdrożeniem systemu do pomiaru wskaźników efektywności, przekonałem się, jak trudne jest wybranie systemu spełniającego wymogi klienta. Pierwszy krok, często najtrudniejszy, stanowi określenie i zdefiniowanie owych wymogów. Najczęściej zadaję kilka podstawowych pytań, aby zorientować się, jakie są oczekiwania lub plany rozwoju systemu. Oto niektóre z nich:

  • Czy system ma dostarczać informacje jedynie o utrzymaniu ruchu w ujęciu technicznym, czy również produkcyjnym i finansowym? Pozwala to zorientować się, jakie źródła danych należy wziąć pod uwagę, jakie możliwe struktury baz danych będą potrzebowały interfejsu z nowym systemem pomiaru.
  • Czy system ma dostarczać dane online, czy w regularnych odstępach czasowych? Da nam to odpowiedź, czy potrzebujemy bezpośredniego interfejsu, czy może być on oparty na raportach eksportowanych z systemów podstawowych.
  • Czy system powinien umożliwiać analizę trendu historycznego oraz ekstrapolacji wskaźników? Pozwoli to na zorientowanie się, czy musimy wybrać system z tzw. magazynem danych, czy nie.

Odpowiedzi na te pytania oraz kilka innych pozwalają szybko określić, jakiego systemu poszukuje klient.  Wybór systemu to dopiero pierwszy krok na drodze do docelowego systemu zarządzania na podstawie wskaźników efektywności.

Opisane w poprzednich częściach przygotowania definicji i plan wdrożenia pomogą nam w przygotowaniu planu projektu, którego celem jest jasny i przejrzysty zestaw wskaźników. Pominę w artykule wszystkie zawiłości interfejsów baz danych i eksportowania ich do systemu. Skupię się na najczęstszych pułapkach przy wdrożeniu sytemu. Zaliczyć do nich należy:

  • Wybór systemu o zamkniętej architekturze, najczęściej dołączonego do któregoś z istniejących systemów (utrzymania ruchu, produkcyjnego, kontroli lub finansowego).
  • Wybór systemu, który wymaga skomplikowanej obróbki danych przed ich transportem. Niektóre systemy akceptują jedynie ograniczoną ilość typów danych w dokładnie określonym formacie.
  • System z ograniczoną funkcjonalnością tworzenia oraz drukowania raportów albo odwrotnie, z nieskończoną dowolnością w tym zakresie. Obydwa rozwiązania narażają nas na trudności interpretacyjne lub przeładowanie raport...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Tomasz Burnos

    Szef techniczny w wiodącej firmie wydobycia ropy offshore. Menedżer techniczny nastawiony na ciągłą poprawę wyników w zakresie utrzymania ruchu, projektów technicznych, zarządzania ryzykiem oraz zarządzania systemami ciśnieniowymi. Zarządza multikulturowym zespołem, często rozlokowanym w odległych zakątkach globu (np. Australia, Singapur, Holandia, Chiny, Szkocja). W przeszłości zajmował większość stanowisk w działach zarządzania technicznego. Doświadczenie w branży wydobycia ropy offshore, ze względu na stopień skomplikowania i połączenie wielu dyscyplin technicznych, ułatwia szybkie przestawienie na inne dziedziny produkcyjne oraz na przeniesienie rozwiązań istniejących w różnych dyscyplinach. Jest odpowiedzialny za tworzenie procesów i procedur (oraz nadzór nad nimi) w zarządzanych dyscyplinach. Odpowiada za selekcję oraz kompetencje personelu wspomagającego oraz wykonawczego. Uczestniczy w wielu projektach i kieruje nimi: od rozwiązywania problemów technicznych i niezawodnościowych do poprawy wydajności procesów zarządczych. Odpowiada za umowy outsourcingowe w zakresie wsparcia utrzymania ruchu oraz wsparcia inżynierskiego. Odpowiada za sprawne działanie systemów informatycznych wspierających zarządzane dyscypliny (np. MAXIMO, ACET). W pracy pasjonuje się zrozumieniem i poprawą stosunków międzyludzkich, polepszeniem komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz tworzeniem efektywnych zespołów zadaniowych złożonych z ekspertów. Jest absolwentem wydziału mechanicznego Wyższej Szkoły Morskiej w Szczecinie, ma tytuł doktora w zakresie zarządzania utrzymaniem technicznym. Wciąż uzupełnia wiedzę menedżerską, uczestnicząc w wielu kursach w wiodących europejskich ośrodkach szkoleniowych (Erasmus, Cranfield). W życiu prywatnym uprawia kolarstwo oraz turystykę wodną.