Dołącz do czytelników
Brak wyników

Wskaźniki efektywności (cz. 4). Benchmarking Wskaźników Efektywności

Artykuł | 15 grudnia 2020 | NR 1
0 77

W poprzednich częściach cyklu o Wskaźnikach Efektywności, przygotowanym przez zespół BalticBerg, omówiliśmy szereg zagadnień prowadzących do wdrożenia systemu pomiarów Wskaźników Efektywności. Omówiliśmy dobór wskaźników do potrzeb organizacji, normy stosowane przy ich określaniu, składowe ich definicji, krytyczne momenty w procesie ich wyboru oraz definicji, odpowiedzialność funkcjonalną za nie oraz proces ich wdrożenia. Zwróciliśmy również szczególną uwagę na etapy procesu wdrożenia, które wymagają bardzo intensywnej pracy podczas zarządzania zmianą. Omówiliśmy też pomiary wskaźników, systemy wykorzystywane w celu ich pomiarów, wpływ jakości danych w procesach eskalacji oraz audycie systemu ich pomiaru.

 

W tej części omówimy pojęcie benchmarkingu Wskaźników Efektywności oraz jego zastosowania w biznesie.

Na początek należy odpowiedzieć na dwa pytania: Czym jest benchmarking? Gdzie i dlaczego się go stosuje? Zgodnie z ogólnie przyjętą definicją służy on do porównania procesów biznesowych poprzez porównanie miar ich określających, najczęściej w odniesieniu do tzw. najlepszej praktyki lub miar dla takich samych procesów w innych firmach.

W definicji tej zawarta jest najtrudniejsza część benchmarkingu Wskaźników Efektywności – porównanie miar dla takich samych procesów. W praktyce nie istnieją dwie organizacje biznesowe realizujące identyczne procesy. Stanowi to więc największe wyzwanie dla wszelkich prób benchmarkingu pomiędzy organizacjami. Nie jest to oczywiście niewykonalne. Wszystkim znane są takie wskaźniki mierzone pomiędzy różnymi krajami, jak Produkt Krajowy Brutto czy inflacja. To najlepsze przykłady benchmarkingu pomiędzy organizacjami (państwami), który jest znormalizowany i jednoznaczny (z małymi wyjątkami) dla prawie całego świata.

Wielu klientów BalticBerg zadaje pytanie, jak wypada nasza firma na tle innych organizacji o podobnym profilu. Częstokroć bezpośrednie mierzenie efektywności nie jest możliwe, ale normalizacja pozwala określić, czy w innej organizacji podobny proces daje lepsze czy gorsze wyniki. Umożliwia to poszukiwanie części procesu dających lepszy wynik znormalizowany. Wtedy nie potrzeba już wiele pracy, aby określić zakres projektu poprawy procesu i wdrożyć go w życie. Niewątpliwie wartością dodaną firmy konsultingowej w tym zakresie jest współpraca z wieloma firmami o podobnych procesach. Pozwala to na szybki benchmark wybranych procesów i określenie, w której części zakresu przedsiębiorstw znajduje się organizacja klienta. Należy tu zaznaczyć, że niezwykle istotne w pracy konsultanta jest zachowanie etyki pracy. Najczęściej więc nasze starania skoncentrowane są na poszukiwanie miejsc, w których proces można poprawić, zidentyfikować korzyści i koszty poprawy, priorytetyzację projektów poprawy oraz wdrożenie. W BalticBerg nigdy nie stosujemy podejścia „kopiuj – wklej” głównie ze względu na konieczność dopasowania organizacji, procesów oraz zasobów technicznych i ludzkich.

W przygotowaniu benchmarku istotne jest, aby rozpoczynając projekt, określić jego zakres. Najczęściej w pojęciu benchmarkingu mówi się o:

  • Benchmarku wewnętrznym – czyli wewnątrz jednej organizacji lub nawet jednej jednostki produkcyjnej (o ile występują obiekty, w których procesy można porównywać).
  • Benchmarku zewnętrznym – zorientowanym na konkretną branżę produkcyjną, ale obejmującym różne organizacje.
  • Analizie najlepszej praktyki – odniesieniu pomiarów z firmy do danych przyjętych w danej gałęzi przemysł...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Tomasz Burnos

    Szef techniczny w wiodącej firmie wydobycia ropy offshore. Menedżer techniczny nastawiony na ciągłą poprawę wyników w zakresie utrzymania ruchu, projektów technicznych, zarządzania ryzykiem oraz zarządzania systemami ciśnieniowymi. Zarządza multikulturowym zespołem, często rozlokowanym w odległych zakątkach globu (np. Australia, Singapur, Holandia, Chiny, Szkocja). W przeszłości zajmował większość stanowisk w działach zarządzania technicznego. Doświadczenie w branży wydobycia ropy offshore, ze względu na stopień skomplikowania i połączenie wielu dyscyplin technicznych, ułatwia szybkie przestawienie na inne dziedziny produkcyjne oraz na przeniesienie rozwiązań istniejących w różnych dyscyplinach. Jest odpowiedzialny za tworzenie procesów i procedur (oraz nadzór nad nimi) w zarządzanych dyscyplinach. Odpowiada za selekcję oraz kompetencje personelu wspomagającego oraz wykonawczego. Uczestniczy w wielu projektach i kieruje nimi: od rozwiązywania problemów technicznych i niezawodnościowych do poprawy wydajności procesów zarządczych. Odpowiada za umowy outsourcingowe w zakresie wsparcia utrzymania ruchu oraz wsparcia inżynierskiego. Odpowiada za sprawne działanie systemów informatycznych wspierających zarządzane dyscypliny (np. MAXIMO, ACET). W pracy pasjonuje się zrozumieniem i poprawą stosunków międzyludzkich, polepszeniem komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz tworzeniem efektywnych zespołów zadaniowych złożonych z ekspertów. Jest absolwentem wydziału mechanicznego Wyższej Szkoły Morskiej w Szczecinie, ma tytuł doktora w zakresie zarządzania utrzymaniem technicznym. Wciąż uzupełnia wiedzę menedżerską, uczestnicząc w wielu kursach w wiodących europejskich ośrodkach szkoleniowych (Erasmus, Cranfield). W życiu prywatnym uprawia kolarstwo oraz turystykę wodną.