Dołącz do czytelników
Brak wyników

Koncepcje

6 października 2021

NR 5 (Wrzesień 2021)

Najważniejsze komponenty strategii Zarządzania Majątkiem i Utrzymania Ruchu

0 39

Ponad 40 lat firmy z różnych gałęzi przemysłu wymagających intensywnej eksploatacji majątku technicznego i infrastrukturalnego poszukują drogi lepszego, bezpiecznego i tańszego utrzymywania należących do nich systemów. Jednak w wielu organizacjach jest jeszcze sporo do zrobienia. Ciekawe, czy w Twojej też?

Zarządzanie Majątkiem i Utrzymanie Ruchu już od dłuższego czasu zasługuje w organizacjach na odpowiedni poziom poważnego podejścia i traktowanie jako odrębnej, istotnej funkcji organizacji przemysłowych i infrastrukturalnych. Wystarczy spojrzeć na wymiar finansowy. W wielu organizacjach główne koszty operacyjne poza surowcowymi i mediowymi (zależy od profilu operacji) skupiają się na utrzymaniu majątku, inwestycjach w jego rozwój oraz inwestycjach odtworzeniowych. Coraz bardziej zmienia się stosunek tych nakładów w odniesieniu do kosztów pracowniczych. Automatyzacja, informatyzacja i skalowanie wydajności oraz technologii zwiększają w wielu branżach udział systemów technicznych w miksie, wypierając koszty zasobów ludzkich. 
Natomiast po stronie marnotrawności i strat utrzymanie techniczne jest nadal w ścisłej czołówce działań, które mogą pozwolić na znaczną poprawę efektywności operacyjnej. Awaryjność, zróżnicowanie majątku, inwestycje niespełniające oczekiwań w okresie eksploatacji, wypadki i inne zdarzenia niebezpieczne, spowolnienia wynikające ze stanu technicznego, zintensyfikowana konsumpcja materiałów technicznych, zwiększona energo- i mediochłonność, anomalie technologiczne i straty jakościowe spowodowane majątkiem, to tylko niektóre z kategorii strat, które są na celowniku niejednego managera technicznego i operacyjnego.
Zarówno ISO 55001 jak i PAS 55 – najbardziej znane standardy międzynarodowe zorientowane na zarządzanie majątkiem – jednoznacznie wskazują na konieczność opracowania wysokopoziomowej koncepcji realizacji celów związanych z majątkiem. Ujęcie tej koncepcji może mieć wymiar krótkofalowy, zorientowany na tzw. Quick Wins, czyli szybkie osiągnięcie rezultatów, ale przede wszystkim istotne jest ujęcie długofalowe, co w praktyce oznacza planowanie powyżej 2–3 lat. Usystematyzowanie tego planu
w określonych praktycznych treściach przekładających się na realne działania pozwala na nazwanie tego podejścia STRATEGIĄ. 

Elementy Strategii Zarządzania Majątkiem i Utrzymania Ruchu

Jako zespół SEAM Group mieliśmy przyjemność opracować wiele strategii na poziomie zakładu przemysłowego, na poziomie regionu/obszaru operacyjnego oraz na poziomie korporacyjnym. Niezależnie od zakresu strategii i budowanego systemu zarządzania majątkiem ukierunkowanego na konkretne cele struktura podejścia strategicznego ma wspólny kręgosłup. Przedstawiamy poniżej kilka kluczowych elementów takiej strategii:

  1. Opis systemu zarządzania majątkiem – jest to ta część dokumentu, która wymaga przedstawienia zarówno ogólnego opisu i granic systemu, dla którego definiujemy strategie, osadzenie połączenia ze strategią nadrzędną (operacyjną lub biznesową), przygotowanie zestawienia kluczowych danych dotyczących systemu za ostatnie 5–10 lat i prognoz rozwoju, które stają się założeniami dla dalszej części strategii. 
  2. Cele – zarówno te związane z rozwojem, planami inwestycji (ogólnie), jak i te metodyczne określające np. cele dotyczące podniesienia efektywności operacyjnej poprzez działania wynikające z systemu zarządzania majątkiem.
  3. Struktura celów i projektów – w praktyce SEAM Group widzieliśmy wiele strategii jako tzw. pułkowników, które pięknie wyglądają na półce. Celem tego elementu jest rozbicie celów głównych na szczegółowe, następnie na zadania i projekty, które można zlecić departamentom, komórkom, konkretnym managerom lub realizować je poprzez inne funkcje powiązane. 
  4. Portfolio projektów – przełożenie praktycznej struktury zadań i projektów na plan czasowy, dla 12–24 miesięcy zazwyczaj o charakterze szczegółowym, a dla dalszego horyzontu czasowego przybliżone określenie terminów i kolejności realizacji. Przy tym również określenie (co najmniej wysokopoziomow...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Arkadiusz Burnos, dyrektor zarządzający, starszy konsultant

    Ekspert w zakresie zarządzania operacyjnego i utrzymania ruchu. Z BalticBerg Consulting związany od 2008 r. W ramach specjalizacji ukierunkowany na zarządzanie produkcją i działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Regularnie przyjmuje rolę konsultanta/ eksperta w projektach związanych z działami produkcyjnymi, technicznymi i UR. Kierował projektami w wielu lokalizacjach Europy Zachodniej i Środkowej. Posiada doświadczenie zawodowe oraz doradcze m.in. w takich firmach, jak Grupa LOTOS (Polska), Grupa Azoty (Polska), Vergalle NV (Belgia), Bentley Systems (USA / Irlandia / Polska), Indesit (Włochy / Polska),) ANIMEX S.A. (Polska), BALTRADER Schifffahrt Hamburg (Niemcy / Dania / Islandia), CERN (Szwajcaria / Francja). Jest m.in. menedżerem projektu prowadzonego przez BalticBerg Consulting w Europejskim Centrum Badań Nuklearnych w Genewie (CERN). Posiada doświadczenie w doskonaleniu produkcji, systemów utrzymania ruchu oraz zarządzania majątkiem technicznym z wykorzystaniem licznych metodologii i strategii, m.in. Lean Manufacturing, RCM (Reliability Centered Maintenance), TPM (Total Productive Maintenance), RBM (Risk Based Maintenance), CBM (Condition Based Maintenance). Posiada szerokie doświadczenie w projektowaniu struktur organizacyjnych oraz we wdrażaniu i wykorzystaniu wielu narzędzi analitycznych i operacyjnych, m.in.: RCFA, FMEA, FMECA, FTA, 5S, RBI, Performance Measurement Systems (KPIs), Autonomous Maintenance, KAN BAN, Kaizen, ANDON, PMO oraz systemów ERP i CMMS/EAM – m.in. SAP (PM), INFOR EAM, IFS, IBM MAXIMO.