Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zdążyć przed wypaleniem, czyli jak mądrze ułożyć swoje relacje z pracą

Artykuł | 14 grudnia 2020 | NR 6
0 71

Wypalenie zawodowe to temat równie powszechny co bagatelizowany. Większość osób, które boleśnie doświadcza wypalenia, długo uznaje to za przejściowe przemęczenie, które samo minie, a już na pewno po wakacjach. Niestety, po wakacjach nic się nie zmienia i to może być pierwszy sygnał, że nie o zwykłe zmęczenie tu chodzi.

 

Liczne badania wykazały, że osoby wykonujące zawody związane z pomaganiem i ukierunkowane na ludzi są najbardziej narażone na syndrom wypalenia zawodowego. W przedsiębiorstwach będą to menedżerowie (szczególnie ci, którzy dużo pracują bezpośrednio ze swoim zespołem, a nie jedynie ze wskaźnikami i raportami), pracownicy obsługi klienta, handlowcy, pracownicy działów personalnych, trenerzy. Koszty wypalenia ponoszą i pracownicy, i pracodawcy, i klienci.

Wypalenie zawodowe to proces, nie spada jak grom z jasnego nieba, dlatego można mu przeciwdziałać!

Czym jest wypalenie zawodowe i skąd się bierze?

Zacznijmy może od tego, czym wypalenie zawodowe nie jest.

Wypalenie to nie:

  • krótki kryzys w pracy,
  • stres w pracy,
  • zmęczenie,
  • depresja,
  • alienacja w pracy,
  • sam brak zaangażowania w pracę.

Chociaż wszystkie te pojęcia wiążą się ze zjawiskiem wypalenia, to aby o nim mówić, trzeba powiązać je w pewne zależności przyczynowo-skutkowe.

Za wypalenie zawodowe uznaje się wg A. Pines i E. Aronsona „stan fizycznego, emocjonalnego i psychicznego wyczerpania, spowodowanego przez długotrwałe zaangażowanie w sytuacje, które są obciążające pod względem emocjonalnym”.

Jak wcześniej wspominałam, wypalenie zawodowe to proces. Ma więc swój początek, a stan zdefiniowany powyżej byłby elementem końcowym tego procesu. Co jest na początku? Jakie warunki są niezbędne, aby ten proces zapoczątkować? Mówi się, że aby było wypalenie, wcześniej musi być zaangażowanie, w przeciwnym przypadku nie ma się co wypalać. Faktycznie, wielu badaczy tego zjawiska wskazuje na wstępne oczekiwania i nastawienie do pracy jako elementy, które jeśli w trakcie rozwoju zawodowego zawiodą, to z dużym prawdopodobieństwem prowadzą do wypalenia. Zazwyczaj na początku są wielkie nadzieje i aspiracje, trochę idealistyczne nastawienie do pracy, często chęć „zbawienia świata”, no może jeśli nie całego, to chociażby jednostek potrzebujących pomocy (szczególnie w tzw. zawodach pomocowych). Naładowani ideami, poczuciem mocy, nastawieni na dokonywanie tego, co do tej pory było niemożliwe, przekonani o swoich kompetencjach, entuzjastyczni wkraczają w świat zawodowy.

Trafiają różnie. Wyobraźmy sobie trzech hipotetycznych bohaterów naszej opowieści o wypalaniu żaru zaangażowania. Ania ma szczęście, trafia do firmy, która chce jak najefektywniej wykorzystać jej potencjał. Jako „młoda zdolna” otrzymuje ciekawe projekty, ma szanse proponować zmiany, wdrażać nowe rozwiązania. Pracuje intensywniej niż pozostali, ale cieszy ją możliwość zdobywania doświadczeń, rozwijania kompetencji, nabywania nowych umiejętności. Jej zaangażowanie jest podtrzymywane, entuzjazm i nadzieje rosną. Nawet jeśli nie zarabia zbyt dużo, to wierzy, że z czasem wynagrodzenie stanie się bardziej adekwatne do jej wkładu. I rzeczywiście dość szybko awansuje na lidera zespołu i zaczyna zarabiać więcej.

Wojtek miał mniej szczęścia: po okresie zachłyśnięcia się samą możliwością zastosowania swojej wiedzy i umiejętności w praktyce konstatuje, że gór to on jednak nie przenosi. Próbuje przystosować się do rzeczywistości i z czasem zadowala się w końcu pagórkami. Zawsze to lepsze niż dolina!

Weronika miała pecha – szybko dowiedziała się, gdzie jest jej miejsce w silnie zhierarchizowanej organizacji, że nic się nie da zmienić (bo i po co, skoro tak robią od lat i się sprawdza), że do awansów jest długa kolejka i ona jest na jej końcu, że lepiej się nie wychylać. Niektórych by to zniechęciło na samym początku, ale nie Weronikę, dla której takie środowisko to wyzwanie. Próbuje więc drobnymi kroczkami torować nowe szlaki w firmie, czasami uda jej się pozyskać do współpracy innych zapaleńców, z których część odpada szybciej, część wolniej. Robi to z czasem mniej intensywnie, z coraz mniejszym zapałem, coraz bardziej gotowa na daleko idące kompromisy. W końcu sama nie zauważa, kiedy po kilku latach mówi do nowego kolegi, który dołączył do zespołu i proponuje zmienić jakąś procedurę: „daj sobie spokój, tu nic się nie da zmienić”.

Jak widzimy, na wstępie mamy bardzo wysokie oczekiwania i ambitne cele naszych bohaterów. Mamy też cechy organizacji, które mogą przyspieszać albo opóźniać proces wypalenia. Do tej układanki należałoby dołożyć jeszcze zasoby wewnętrzne bohaterów tej sztuki. Okazuje się bowiem, że w podatności na wypalenie znaczenie mają:

  • mała odporność na stres i niskie umiejętności radzenia sobie z nim,
  • niewystarczający poziom kompetencji zawodowych,
  • niskie poczucie skuteczności własnej,
  • zewnętrzne ulokowanie poczucia kontroli (czyli przekonanie, że to od czynników zewnętrznych zależy powodzenie, a nasz wpływ jest niewielki),
  • niskie kompetencje interpersonalne,
  • perfekcjonizm.

Mieszanka trzech elementów (wstępne nastawienie, cechy organizacji, jakość zasobów wewnętrznych) powoduje, że ludzie wpadają, bądź nie wpadają, w pułapkę wypalenia.

Weźmy przykład Ani. Wydawałoby się, że w firmie o kulturze organizacyjnej charakteryzującej się dbałością o rozwój pracowników, nastawionej na zmiany i efektywność taka osoba (ambitna, pracowita, zaangażowana, kompetentna) w niewielkim stopniu jest narażona na wypalenie. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę, że takie organizacje są też zazwyczaj bardzo wymagające, to narażenie to rośnie. Dodajmy jeszcze, że Ania ma niską odporność na stres i brak jej umiejętności radzenia sobie w sytuacjach trudnych,...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy