Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikt? Poproszę

Artykuł | 14 grudnia 2020 | NR 5
0 93

Konflikt to takie zwierzę, do którego albo podchodzimy ostrożnie, albo od razu uciekamy. I jednej, i drugiej sytuacji towarzyszą: na poziomie emocjonalnym niepokój, na poziomie mięśniowym napięcie. A często nasilenie tych reakcji jest większe. Osiągamy wtedy złość, a napięcie mięśniowe przechodzi w agresję. Łatwo się domyślić, że takie stany nie sprzyjają konstruktywnym rozwiązaniom. Dlatego zazwyczaj w organizacjach (i w życiu prywatnym też) uznaje się, że konfliktów należy unikać. Okazuje się również, że to może być pułapka…

 

Skąd biorą się konflikty i czy są potrzebne?

Konflikty są konsekwencją różnic. Ale czy istnienie różnic zawsze prowadzi do konfliktu? Raczej nie. Można przecież różnić się pięknie.

Konflikt powstaje wtedy, gdy dwie albo więcej stron, które są od siebie wzajemnie zależne, spostrzegają niemożność:

a) Zdobycia bądź utrzymania ważnych dla siebie zasobów (którymi mogą być w sytuacji firmy budżety, ludzie, narzędzia, przestrzeń biurowa) i/lub

b) Zaspokojenia potrzeb (np. uznania, niezależności, finansowa) i/lub

c) Realizacji istotnych wartości (np. sprawiedliwość, szacunek, rozwój) I podejmują działania, aby to zmienić.

Ta definicja Mortona Deutscha wydaje się użyteczna, dlatego że wskazuje możliwe poziomy konfliktu, przedmioty (a, b, c) i warunek niezbędny – zależność stron. Jeśli w żaden sposób nie jesteśmy od siebie zależni, to różnice nie wywołują konfliktów, wtedy raczej wchodzimy w polemikę, dyskusję, albo w ogóle nie podnosimy tematu.

W zależności od tego, ile z elementów tej definicji jest spełnionych, możemy mówić o trzech poziomach konfliktów. Jeśli jesteśmy w sytuacji istnienia stron wzajemnie od siebie zależnych, to jest to dopiero sytuacja potencjalnie konfliktowa. Jeżeli strony spostrzegają jakiś rodzaj niemożności, to mamy do czynienia z konfliktem ukrytym. Istotne jest samo spostrzeganie sytuacji przez strony, a nie stan obiektywny. Dopiero podjęcie jakichkolwiek działań czyni konflikt jawnym.

Stąd, jeśli zależy nam na tym, aby zapobiegać konfliktom, możemy działać już na etapie, kiedy jest on ukryty. Wymaga to od nas pewnej wrażliwości, aby taki ukryty konflikt dostrzec. Wtedy jest miejsce na ustalanie w zespole jasnych zasad podziału zasobów, takie konstruowanie systemów i rozwiązań, które zaspokoją najważniejsze potrzeby członków zespołu, otwarte rozmawianie na ten temat. Wreszcie na tyle świadomy dobór ludzi do zespołu, aby istniała pewna spójność na poziomie wartości. Tu warto pamiętać, że ludziom w zespole łatwiej jest dogadać się, jeśli różnice między nimi dotyczą sposobów realizacji generalnie podzielanych wartości (np. stosunku do pracy, jakości, sposobu traktowania klientów). Trudniej jest, jeśli zespół natrafia na silne różnice co do samych wartości.

Patrząc na funkcjonowanie zespołów, myślę, że sytuacją zdrowszą jest, kiedy konflikt nabiera charakteru jawnego. Konflikt ukryty przecież i tak budzi napięcia, ale z różnych powodów nikt w zespole nie podejmuje działań. Może to wynikać z lęku, z przekonania, że to nic nie da albo być przyjętą strategią postępowania. Może atmosfera jest trochę znośniejsza niż przy konflikcie ujawnionym, ale nie mamy wtedy szansy na konstruktywne rozwiązania. Bo te działania, które uczestnicy sporu podejmują, można podzielić na 3 rodzaje: walka, ucieczka, rozwiązywanie konfliktu.

Oczywiście nam chodzi o działania zmierzające do rozwiązywania. Wiemy jednak, że wiele organizacji i ludzi cierpi na wyniszczających walkach albo unikaniu czy odraczaniu konfliktów. Aż przybiorą rozmiary takie, że nie można już udawać, że ich nie ma…

Zanim jednak odpowiemy sobie na pytanie, czy konflikty są nie tylko powszechne, ale i potrzebne, wyobraźmy sobie zespół bez konfliktów. Co jest jego zaletą? Pracuje efektywnie, nie traci czasu na spory, mniej angażuje menedżera, bo ten nie musi rozstrzygać konfliktów, mniej jest napięcia, wyższy komfort psychiczny pracowników, większa stabilność i jednomyślność.

Co jest słabszą stroną takich zespołów? Jednomyślność bywa nudna, praca może łatwo stać się rutynowa, obraz ludzi i przedmiotu pracy niepełny. Dążenie do jednomyślności i unikanie sporów w takich zespołach prowadzi do kilku pułapek:

1. Syndrom grupowego myślenia polegający na tym, że spójna grupa w dążeniu do jednomyślności blokuje niewygodne informacje, co prowadzi do podejmowania nieracjonalnych decyzji. Efekt: błędna decyzja.

2. Paradoks zgody. Polega na tym, że członkowie grupy w trosce o dobrą atmosferę przystają na propozycję działań, na które nie mają faktycznie ochoty. Z kolei głównym motywem osoby wychodzącej z inicjatywą podjęcia działania jest sprawienie przyjemności członkom grupy. Efekt: podjęcie aktywności niedającej satysfakcji.

3. Konformizm. Kiedy własny zespół jest dla nas ważny i atrakcyjny, a przeciwstawianie się jest negatywnie odbierane, mamy większą tendencję do konformizmu, podporządkowujemy nasze opinie i zachowania normom grupy. Efekt: niska kreatywność i brak różnorodności wypracowywanych rozwiązań.

To pokazuje, że jednak istnienie konfliktów i unikanie pułapek jednomyślności jest nam potrzebne.

Oczywiście jeśli pomyślimy o zespole skonfliktowanym, to negatywów jest równie dużo. Są to: niska efektywność (pracownicy dużo czasu poświęcają na złośliwości, wychwytywanie i komentowanie błędów drugiej strony), brak satysfakcji pracowników, demotywacja i słabsze zaangażowanie, negatywny wizerunek zespołu na zewnątrz, trudność w podejmowaniu decyzji, ciągłe angażowanie przełożonego w rozstrzyganie sporów, wciąganie pra...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy