Dołącz do czytelników
Brak wyników

Korzyści z wdrożenia modelu WCM w przedsiębiorstwie przemysłowym

Artykuł | 14 grudnia 2020 | NR 6
0 68

Zmiany w przedsiębiorstwach wdrażane są wtedy, kiedy zarządzający firmą stają przed problemami wymagającymi szybkiej interwencji i sukcesu lub też mają marzenia i ambitne, dalekosiężne cele. Związane są one przede wszystkim z szybszym rozwojem organizacji i osiągnięciem przez nią poziomu rozwoju, którym charakteryzują się obecni producenci klasy światowej.

 

POTRZEBA ZMIAN

Obserwacja bieżących problemów w przedsiębiorstwie, a jednocześnie próba porównania się do osiągnięć i wyników konkurencji oraz chęć dorównania tym najlepszym, są siłą napędową potrzeby wprowadzenia jakiejś, często bliżej nieokreślonej zmiany w organizacji. Ta potrzeba rodzi się zazwyczaj na poziomie osób zarządzających, jednakże przed podjęciem ostatecznej decyzji o rozpoczęciu procesu transformacji następuje próba przekonania załogi średniego szczebla do bezwzględnej konieczności uczestniczenia we wprowadzaniu zmian. Wiemy bowiem z doświadczenia, że zmiany wynikające z wdrażania programów World Class Manufacturing (WCM) wymagają zaangażowania rzeszy ludzi (pracowników średniego szczebla oraz operacyjnych) wewnątrz organizacji, którzy powinni zostać wystarczająco zmotywowani do realizacji wielu nowych obowiązków.

 

WIZJA ZMIAN

Właściciele firm i przedsiębiorcy zwykle mają swoją wizję zmian przed rozpoczęciem wdrożenia kompleksowego programu WCM. Jeśli natomiast takowa nie została przez nich stworzona albo ogranicza się do stwierdzenia „bo to jest modne” czy „bo konkurencja też wdraża”, to istnieje duże ryzyko, że wdrożenie prędzej czy później zakończy się fiaskiem lub rozejdzie się w kilku różnych kierunkach, które nie będą ze sobą spójne.

Wizje kreowane przez przedsiębiorstwa, które wspieramy we wdrażaniu kompleksowego programu WCM, dotyczą przeważnie chęci poprawy efektywności funkcjonowania organizacji bądź obniżenia kosztów. Wiąże się to bezpośrednio ze zwiększeniem zaangażowania pracowników na każdym szczeblu organizacji, aby ci działali proaktywnie, byli zaangażowani i skutecznie rozwiązywali problemy. Docelowo za parę miesięcy czy lat wdrożenie ma pozwolić na osiągnięcie wysokiej wydajności maszyn, niskiego poziomu strat, wysokiej jakości produktów, a w rezultacie dorównanie bądź prześcignięcie konkurencji.

Wizja niekoniecznie musi dotyczyć obniżenia kosztów funkcjonowania czy poprawy efektywności. Niektórzy stawiają na poprawę bezpieczeństwa pracy, dobre zorganizowanie procesów oraz stanowisk, a także w rezultacie chcą, aby ich pracownicy przychodzili do pracy zmotywowani i szczęśliwi.

Jeszcze inni tworzą wizję dwuetapowo, mówiąc, że: „Na początku chcemy, aby nasi kierownicy się usamodzielnili i byli dobrze umocowani w strukturze organizacyjnej, a kiedy będziemy pewni, że możemy na nich liczyć, zaczniemy pracować nad obniżaniem kosztów i poprawą efektywności działania”.

Korzyści z wdrożenia modelu WCM mogą być zatem różne, a będą wynikały z tego, na co konkretnie organizacja będzie nastawiona, rozpoczynając proces transformacji.

 

OD CZEGO ZACZĄĆ?

Ilość wdrażanych zmian, które kończą się niepowodzeniem lub których efekt jest dalece rozbieżny z zakładanym, jest bardzo duża. Niezależne badania Harvardu, INSEAD i London Business School pokazują, że poziom niepowodzenia we wprowadzaniu zmiany wynosi ok. 70%, a większość z tych niepowodzeń wynika z lekceważenia czynnika ludzkiego podczas wdrażania zmian organizacyjnych.

Z doświadczenia wiemy, że każda zmiana, która z założenia ma przynieść dla przedsiębiorstwa jakąś korzyść, musi zacząć się od zaangażowania ludzi. Trudność w jej wdrażaniu nie polega na samym fakcie zrobienia albo wdrożenia czegoś nowego, lecz na zmotywowaniu pracowników, aby w tych zmianach uczestniczyli, wierzyli, że mają sens i byli ich współtwórcami.

Zmiany związane z wdrażaniem dowolnego modelu programów WCM mają sens tylko wtedy, kiedy poprzedza je szeroka analiza stanu obecnego, pozwalająca odpowiedzieć sobie na pytanie, jak dzisiaj funkcjonuje organizacja, pod względem poziomu strat i marnotrawstwa, ale przede wszystkim – radzenia sobie z zarządzaniem ludźmi i zarządzaniem procesami. Analiza taka zwykle zaczyna się od: przeglądu struktury organizacyjnej, procesów motywacyjnych, oceny funkcjonujących do tej pory kluczowych wskaźników efektywności (KPI, ang. Key Performance Indicators), a także kalkulacji poziomu strat i marnotrawstwa we wszystkich kluczowych obszarach organizacyjnych oraz oceny zaawansowania najlepszych praktyk produkcyjnych, takich jak: Efektywne Zespoły, 5S, Ciągłe Doskonalenie oraz Bezpieczeństwo i Środowisko.

 

CELE ZMIAN

Na podstawie przeprowadzonych analiz strat i marnotrawstwa oraz oceny poziomu wdrożenia praktyk produkcyjnych organizacja może lub nawet powinna przedefiniować dotychczasową wizję zmian, a ci, którzy tej wizji jeszcze nie wykreowali, w tym właśnie momencie powinni to zrobić.

Wraz z wizją definiowane są cele i priorytety zmian oraz projekty poprawy, które mają przynieść zakładane...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy