Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zarządzanie zasobami ludzkimi

7 czerwca 2021

NR 3 (Maj 2021)

Hoshin Kanri jako cząstka Lean Management

0 71

„Uważam, że nasz naród powinien zobowiązać się do tego, iż zanim skończy się obecna dekada, osiągniemy cel, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię” powiedział w maju 1961 r. prezydent John F. Kennedy. 16 lipca 1969 roku Apollo 11 wystartował z Florydy, aby dopełnić słów prezydenta i powrócić na Ziemię 24 lipca 1969. Przykład ten jest jednym z najdobitniejszych obrazujących, jak można przekuć, dzięki działaniom wielu ludzi, ambitną wizję w rzeczywistość.

Jeżeli się rozejrzysz, to zauważysz wokół siebie wiele firm, które z sukcesem realizują swoje założone cele strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Mimo że zdecydowana większość przedsiębiorstw stosuje w praktyce planowanie strategiczne, to niewiele z nich uzyskuje satysfakcjonujące wyniki. Jak można zauważyć, analizując dostępne dane, nie wystarczy przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym może być duży problem, gdyż moim zdaniem co najmniej 90% organizacji nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii.

Jest wiele czynników, które z sukcesem utrudniają wdrażanie strategii. Umiejętność ich wdrażania nie dotyczy wyłącznie wysokiej kadry menedżerskiej firm. To kluczowa kompetencja każdego menedżera na każdym szczeblu hierarchii. Aby wykorzystać 
w pełni potencjał firmy, trzeba ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i zasoby w jego realizację.

Hoshin Kanri jako siła napędowa firm z Lean Management

Lean Management to obecnie niewątpliwie jedna z najpopularniejszych koncepcji zarządzania. Wywodzi się ona z Japonii i w pełni odzwierciedla najważniejsze aspekty systemu zarządzania opracowanego przez ostatnich 70 lat w Toyocie. Czym jest Lean, że tak chętnie większość znanym mi firm go wchłania? Można wyróżnić co najmniej pięć kluczowych obszarów mogących w pełni scharakteryzować tę koncepcję. Głównym i chyba najważniejszym założeniem Lean jest to, że skupia on skoncentrowanie całej organizacji na wartości dodanej dla klienta. Chodzi o takie tworzenie produktów, dostarczanie takich usług i tworzenie takich relacji, które z punktu widzenia klienta są dla niego wartościowe. Następnie koncepcja ta ukierunkowuje zarządzanie oraz organizuje procesy w taki sposób, aby tworzyły spójny strumień wartości, które kolejno staje się najważniejszym poziomem przedsiębiorstwa. Sam strumień wartości w firmie z Lean można zdefiniować jako sekwencję wszystkich procesów dla danej rodziny produktów, które są ukierunkowane na tworzenie wartości dla klienta. Kolejne zasadny, do których odwołuje się Lean Management, dotyczą wykorzystania ssącego systemu sterowania produkcją (pull system), który jest uruchamiany w momencie składania zamówień przez klienta. Ponadto przedsiębiorstwa Lean koncentrują się i w pełni wykorzystują ciągły, niezakłócony przepływ materiałów, komponentów, produktów i informacji. Należy także podkreślić rolę pracowników w organizacji m.in. poprzez ich szkolenie i rozwój, przekazywanie uprawnień oraz standaryzację pracy. Kluczową wartością jest także rozwijanie współpracy z długoterminowymi dostawcami oraz wprowadzenie filozofii kaizen, czyli ciągłego, systematycznego, codziennego podążania za perfekcją i udoskonalania wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji. 

Koncepcja Lean Management niewątpliwie reprezentuje jedno z najbardziej racjonalnych podejść do prowadzenia biznesu, ponieważ koncentruje wszystkie działania w przedsiębiorstwie wokół zaspokajania potrzeb klienta oraz skutecznej, długofalowej współpracy z nim. Koncepcja jest nastawiona na bardzo mocne, systematyczne, codzienne udoskonalanie działalności, eliminację marnotrawstwa oraz podkreśla znaczenie pracowników w rozwoju przedsiębiorstwa.
Lean Management w swych działaniach posiłkuje się wieloma różnorodnymi metodami oraz „mniejszymi” koncepcjami, które integruje w jeden, namacalny, konkretny system. Jedną z takich koncepcji jest Hoshin Kanri, określana bardzo często jako metoda zarządzania strategicznego, ukierunkowana na integrację, ujednolicenie i porządkowanie najważniejszych elementów strategii przedsiębiorstwa, skuteczne kaskadowanie ich na niższe poziomy oraz przede wszystkim umiejętne łączenie planów długoterminowych z krótkoterminowymi oraz codziennym zarzadzaniem.

Zrozumieć Hoshin Kanri 

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego mający na celu zapewnienie, że misja, wizja, ogólne i szczegółowe cele będą komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Leksykon Lean definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami.

Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako: Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”; Kanri – „zarządzanie”, „zasady”.

Tłumaczenie  Hoshin Kanri

Jednym z największych problemów Hoshin Kanri jest niejednorodny sposób definiowania i interpretacji tej metody w literaturze przedmiotu. Według T.L Jacksona: „Hoshin Kanri może być wykorzystywana jako metoda planowania strategicznego 
i narzędzie do zarządzania złożonymi projektami, system zarządzania jakością, który zapewnia, że nowe produkty powstają w firmie jako odpowiedź na potrzeby i wymagania klientów, lub też jako system operacyjny przedsiębiorstwa, który zapewni stabilny wzrost jego zysków. Hoshin Kanri jest także metodą zarządzania międzyfunkcyjnego i integrowania łańcucha dostaw”.

Natomiast G. Hutchins twierdzi, że Hoshin Kanri odnosi się do czterech kluczowych elementów zarządzania biznesem i są to: wizja oraz tworzenie, rozwinięcie i kontrola strategii. Ponadto bezpośrednio łączy się z jeszcze jednym elementem, czyli z TQM (kompleksowym zarządzaniem jakością). Najważniejsze założenia TQM to:

  • Przywództwo: cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników.
  • Catchball: formułowan...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy