Dołącz do czytelników
Brak wyników

Koncepcje

16 grudnia 2020

NR 2 (Marzec 2017)

Rola kierownika produkcji w procesie wprowadzenia systemu TPM

0 66

TPM – globalnie produktywne utrzymanie maszyn – to hasło modne w kręgach związanych z produkcją. Moda ta została niejako wymuszona różnego rodzaju systemami zarządzania (ISO 9001, IS/TS 16949, IATF, VDA i innymi), ale ci, którzy zajęli się tym zagadnieniem, widzą konkretne korzyści z wdrożenia.

 

Oczywiście wdrożenie TPM tylko na potrzeby certyfikatów jest pewną metodą, pewnym początkiem. Gdy zaczynałem pracę w działach utrzymania ruchu, szukałem argumentów, jak przekonać starszych stażem inżynierów, głównych mechaników czy technologów do wdrożenia tej idei. Często jednym, czasem nawet jedynym, argumentem było hasło: „Potrzebujemy tego narzędzia, bo audytor będzie to sprawdzał”. Niechętnie, ale podejmowano wtedy działania i pewne aktywności, by sprostać temu wymogowi. W niektórych firmach pozostało to nadal na takim poziomie, by tylko pomyślnie przejść audyt. W firmach, które podchodzą do sprawy poważniej, wiele osób zauważyło sens idei TPM.

 

TPM – idea właściwego zarządzania wyposażeniem

O czym właściwie mówi nam idea całkowicie produktywnego utrzymania maszyn? Pierwszym i najważniejszym założeniem jest eliminacja tego, co nieprzewidywalne. Awaria, która zdarza się nagle, niespodziewanie, na którą nie mamy planu i koncepcji, przeraża. Powoduje frustrację i, delikatnie mówiąc, nerwy na wszystkich szczeblach firmy. Poszczególne działy dotknięte nieprzewidzianą awarią próbują w jakiś sposób zabezpieczyć interesy własnych działów i wykonują szereg działań, często nie do końca skoordynowanych, by móc zrealizować stawiane przed nimi zadania. Dział produkcji, którego bezpośrednio awaria dotyczy najbardziej, wywiera ogromną presję na służby UR, aby awaria została usunięta jak najszybciej. Często pojawiają się pytania: „Ile to jeszcze potrwa?”. Pracując w dziale UR, nieraz słyszałem to pytanie. Zdenerwowany chciałem odpowiedzieć: „Czy jestem wróżką?”. Niestety, przy nieprzewidzianej awarii często nie da się odpowiedzieć na pytanie: „ile?” czy „jak długo?”. Dział produkcji boryka się także z innym problemem: co zrobić, by zrealizować plan produkcyjny? Rozwiązaniem może być przezbrojenie innej, kompatybilnej linii czy zlecenie wykonawstwa do innego zakładu, ale pozostaje inny problem: co zrobić z ludźmi, którzy przyszli do pracy, ale nie mają jak pracować, bo nie ma narzędzia do ich pracy? Taka perspektywa dotyczy także innych działów. Jeżeli dział logistyki nie dostanie produktu na swój obszar, nie będzie miał jak zrealizować procesu wysyłki. Tutaj też pojawiają się pytania o informowanie klienta, zarządu, działu sprzedaży itp. Dział jakości w momencie nieprzewidzianej awarii już zaczyna szacować ryzyko wysłania wadliwych części do klienta. Pojawia się widmo reklamacji. Dział finansów oblicza straty związane z naprawą urządzenia, częściami zamiennymi czy serwisem zewnętrznym. Z drugiej strony podlicza straty niezrealizowanej sprzedaży w danym miesiącu i wpływ tego na wynik finansowy firmy. Te wszystkie aspekty niestety związane są z nieprzewidywalnością. Właściwie wprowadzona idea TPM pozwala nad tym zapanować. Maszyny i wyposażenie, których pracę znamy, pozwalają określić, czy będą jeszcze prawidłowo działać, czy zagrożenie awarią jest na tyle duże, że należy powiedzieć „stop” i rozpocząć proces naprawy w kontrolowanym i dokładnie zaplanowanym przez nas czasie.

 

Rola kierownictwa w zamianie idei na rzeczywistość

Tylko jak powiedzieć „stop” w momencie, gdy produkcja wre i jest dużo zamówień? W mojej karierze wiele razy spotkałem się z myśleniem (niestety funkcjonującym również na wysokich szczeblach organizacyjnych) pt. „Póki działa, niech działa. Nie ruszaj!”. Wtedy produkuje się na maszynach, z których wycieka chłodziwo czy olej, na których występują wycieki sprężonego powietrza lub innych gazów. Produkuje się na urządzeniach naprawionych prowizorycznie taśmą klejącą i trytką, posklejanych tymczasowo z dodatkowymi wspierającymi elementami. Pracuje się, powtarzając, że trzeba realizować plan produkcyjny, „że na prowizorce świat stoi” i „żeby nie dyskutować, tylko pracować!”.

Takie rozumienie produkcji szczególnie na szczeblach zarządzania, wśród kierowników produkcji, logistyki czy utrzymania ruchu jest niestety dość powszechne. Kiedy rozmawiam lub słucham o TPM, o systemach zarządzania, to słyszę od kierownictwa, że to „banialuki” albo „dyrdymały” potrzebne tylko...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy