Dołącz do czytelników
Brak wyników

Struktura KPIs w UR i jej wdrażanie

Artykuł | 14 grudnia 2020 | NR 5
0 119

W drugim z cyklu artykułów przygotowywanych przez konsultantów BalticBerg przedstawiamy wskaźniki w odniesieniu do wybranych stanowisk w UR oraz w kontekście organizacji różnej wielkości. Przechodzimy również przez kluczowe kroki projektów wdrażania KPIs do życia firmy. Zagadnienia związane z KPIs są opisywane w wielu materiałach internetowych oraz w czasopismach. Są wymogiem wielu wytycznych i norm, w tym najnowszej serii ISO 55000 dla UR i zarządzania technicznego. Należy jednak zwrócić uwagę na praktykę ich stosowania. Bez odpowiedniej struktury KPIs system mierzenia i analizy efektywności procesów UR i zarządzania technicznego nie przyniesie właściwych efektów. No i właśnie… Jakich efektów oczekujemy?

 

Projekty wdrażania KPIs w utrzymaniu ruchu nie należą do najłatwiejszych. Często wymagają przeprowadzenia zmian świadomościowych i kulturowych w organizacji. W nawiązaniu do poprzedniego artykułu naszego konsultanta w temacie KPIs podsumujmy i rozwińmy na wstępie kluczowe korzyści z wdrożenia KPIs w organizacji UR.

Po pierwsze, struktura KPIs pozwala na samoregulację organizacji i przeniesienie odpowiedzialności za poszczególne procesy i ich mierzalne wyniki na odpowiedni poziom organizacji. Wskaźniki to jednak tylko pierwszy krok, najważniejsze jest wytworzenie procesu sprzężenia zwrotnego, w którym wyniki efektywności będą na różnych poziomach służyć korektom i doskonaleniu. Po drugie, dobrze dobrane i wdrożone wskaźniki to możliwość pokazywania ciągłego doskonalenia organizacji lub diagnozowania stagnacji lub degradacji procesów. Po trzecie, KPIs to wstęp do benchmarkingu, czyli porównywania ze sobą efektywności obszarów, wydziałów, warsztatów czy całych jednostek biznesowych. A po czwarte – wskaźniki to narzędzie edukowania techników, specjalistów i menedżerów w zakresie ich wpływu na organizację oraz możliwość rozwoju ich umiejętności wykonawczych i zarządzania.

 

Małe i duże organizacje UR a ich potrzeba raportowania KPIs

W BalticBerg pracujemy z organizacjami UR liczącymi od kilku do nawet ponad 1000 osób. W strukturach kilku, kilkunastoosobowych świadomy kierownik jest w stanie monitorować większość procesów z bliska bez użycia KPIs, ale… wskaźniki albo są od niego wymagane zewnętrznie (raportowanie na poziom zarządu fabryki lub do grupy) lub mimo niewielkiej organizacji sam zespół UR implementuje wskaźniki, by wykazywać poprawę procesów i rezultaty prowadzonych przez siebie projektów. W organizacjach większych, od ok. 20–25 osób w strukturze UR, KPIs zaczynają być codziennym narzędziem analizy i panowania nad tym, co faktycznie dzieje się na poszczególnych zmianach i w poszczególnych obszarach jednostki biznesowej. Jest to też wielkość organizacji, w której rozpoczyna się zazwyczaj potrzeba delegowania obowiązków zarządzania na poziom poniżej kierownika działu. W organizacjach powyżej 50 osób kierownik/dyrektor techniczny bez KPIs zaczyna zupełnie „ślepnąć”. Informacje do niego docierające zazwyczaj są szczątkowe i nie pozwalają na wyciągnięcie wniosków o skuteczności realizowanej strategii zarządzania UR. Jednak w małych czy dużych organizacjach trzeba zaplanować, jakie wskaźniki są dla kogo.

 

KPIs – które dla kogo w organizacji UR?

Niestety, w niniejszym tekście nie uda się opisać w pełni zagadnień budowy struktury KPIs dla różnych organizacji oraz dla wszystkich funkcji. Na potrzeby tego artykułu posłużymy się przykładową organizacją UR, która liczy łącznie ok. 30–40 osób i dostosowano jej strukturę do wdrożenia i realizacji prewencyjnego UR. Przyjmijmy, że jest to jeden z celów strategicznych analizowanej organizacji – działające planowe prewencyjne UR dla obiektów krytycznych. W poprzednim artykule starszy konsultant BalticBerg Tomasz Burnos przedstawił przekrojowo proces doboru wskaźników w oparciu o cele strategiczne. Kontynuując ten wątek, powinniśmy wspomnieć, że wskaźniki KPIs dobiera się do postawionych celów i zadań oraz że nie są one stałe, bo przecież organizacja i jej otoczenie ulegają z czasem przemianom. W zależności od zmian w firmie oraz zmian w strategii zarządzania technicznego (nowe cele, wyzwania) zestaw wskaźników również powinien się zmieniać. Przykładową strukturę UR schematycznie zobrazowano na rys 1.

 

Rys. 1. Przykładowa struktura UR

 

Kilka słów o strukturze obszarowej… Organizacja opiera się na podziale obszarowym, ukierunkowanym na dobrą współpracę pomiędzy UR a produkcją. Szef produkcji obszaru na zmianie dziennej ma jednego głównego partnera w UR – inżyniera obszaru. W tej roli może pracować osoba o specjalizacji...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy

    Arkadiusz Burnos, dyrektor zarządzający, starszy konsultant

    Ekspert w zakresie zarządzania operacyjnego i utrzymania ruchu. Z BalticBerg Consulting związany od 2008 r. W ramach specjalizacji ukierunkowany na zarządzanie produkcją i działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Regularnie przyjmuje rolę konsultanta/ eksperta w projektach związanych z działami produkcyjnymi, technicznymi i UR. Kierował projektami w wielu lokalizacjach Europy Zachodniej i Środkowej. Posiada doświadczenie zawodowe oraz doradcze m.in. w takich firmach, jak Grupa LOTOS (Polska), Grupa Azoty (Polska), Vergalle NV (Belgia), Bentley Systems (USA / Irlandia / Polska), Indesit (Włochy / Polska),) ANIMEX S.A. (Polska), BALTRADER Schifffahrt Hamburg (Niemcy / Dania / Islandia), CERN (Szwajcaria / Francja). Jest m.in. menedżerem projektu prowadzonego przez BalticBerg Consulting w Europejskim Centrum Badań Nuklearnych w Genewie (CERN). Posiada doświadczenie w doskonaleniu produkcji, systemów utrzymania ruchu oraz zarządzania majątkiem technicznym z wykorzystaniem licznych metodologii i strategii, m.in. Lean Manufacturing, RCM (Reliability Centered Maintenance), TPM (Total Productive Maintenance), RBM (Risk Based Maintenance), CBM (Condition Based Maintenance). Posiada szerokie doświadczenie w projektowaniu struktur organizacyjnych oraz we wdrażaniu i wykorzystaniu wielu narzędzi analitycznych i operacyjnych, m.in.: RCFA, FMEA, FMECA, FTA, 5S, RBI, Performance Measurement Systems (KPIs), Autonomous Maintenance, KAN BAN, Kaizen, ANDON, PMO oraz systemów ERP i CMMS/EAM – m.in. SAP (PM), INFOR EAM, IFS, IBM MAXIMO.